Особенности реализации процесса стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования на предприятии является частью системы стратуегического управления и состоит из нескольких этапов: определение миссии и целей организации, анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации, выбор стратегии, выполнение стратегии, а также оценка и контроль выполнения за выполнением стратегии.
В миссии детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Далее определяется цель предприятия, которая должна быть четко ориентированной на определенный интервал времени, конкретной и измеримой, непротиворечивой и согласованной с миссией и ресурсами предприятия, а также адресной и контролируемой. В соответствии с выбранной миссией и определенной целью предприятия проводится анализ окружающей среды, в процессе которого анализируется внешняя среды, т.е. экономические, политические, социальные, правовые и другие факторы, непосредственное окружение - поставщики, окупатели и конкуренты, а также внутренняя среда, а именно ресурсы предприятия.
При анализе среды широко используется SWOT-анализ, т.е. анализ возможностей и угроз для предприятия во внешней среде и анализ сильных и слабых сторон предприятия как такового, а также стратегический анализ, которым применительно к случая анализа диверсицированной компании также называют портфельным анализом или анализом портфеля бизнесов. Поступающая стратегическая информация по каждому направлению деятельности анализируется и обобщается, отбираются самые важные и необходимые сведения. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц или матриц стратегического планирования, которые строятся на основе отобранной и проанализированной информации. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Матрицы стратегического планирования являются наиболее удобной формой оценки стратегического положения той или иной компании на определенном рынке товаров или услуг. Данные модели в последние годы получили широко распространение в качестве основных составляющих стратегического анализа в зарубежных компаниях. Также, многие предприятия уже полностью используют все возможности таких моделей и грамотно выстраивают свой бизнес в соответствии с мировыми стандартами.
Матрицы стратегического планирования, наряду со SWOT-анализом, сложными многофакторными моделями, экономико-математическими методами и системами для анализа макроэкономических показателей являются инструментами стратегического планирования.
Самый распространенный вид матриц стратегического планирования - двухмерные матрицы, представленные в табличной форме. Такая форма наиболее проста и наглядна, и позволяет достаточно оперативно выработать необходимые рекомендации для принятия стратегических решений. К таким относятся Матрица Бостонской консультативной группы (Матрица БКГ), матрица Дженерал Электрик - Маккинзи, матрица Шелл, матрица Артур Д. Литтл, матрица Ансофа и множество усовершенствованных их модификаций, а также других моделей.
Матрица БКГ представляет собой удобный инструмент для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.
Модель МакКинзи представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ и позиция в конкуренции. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Матрица Артур Д. Литтл, в отличие от матрицы БКГ строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Это является основой товарной политики предприятия.
Матрица направленной политики компании Шелл имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа служит диагностиеским инструментом и предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
Основным преимуществом матриц стратегического планирования является их наглядность и простота, возможность оценки положения компании на разных рынках, относительно небольшое количество экономических индикаторов, необходимых для оценки. Отрицательной стороной таких моделей является невозможность учета в них большого количества факторов, зачастую, укрупненность и условность оценки, а в ряде случаев значительная зависимость получаемого результата от мнения исследователей - построителей матриц. Несмотря на некоторые недостатки матрицы стратегического планирования широко применяются в системе стратегического управления предприятием для разработки стратегий. Стратегией называют долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
В зависимости от конкретной ситуации, области применения и многих других факторов, разрабатываются различные стратегии, область применения которых может охватывать как деятельность предприятия в целом, так и деятельность отдельных его составляющих (бизнесов). Стратегии могут быть направлены как на развитие, расширение объемов производства, проиникновение на новые рынки, так и на наиболее безболезненный уход с того или иного рынка, отказ от того или иного товара, если того требует сложившаяся ситуация. Реализация любой стратегии обычно подразумевает значительные перемены в организационной структуре предприятия, его кадровой политике, технологической сфере, правилах поведения на рынке и т.д.
Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли разработанная стратегия к достижению цели предприятия? Если стратегия соответствует целям, то в дальнейшем оценивается соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям фирмы, а также приемлемость риска, заложенного в стратегии. В ходе реализации стратегических планов необходимо постоянно осуществлять контроль за выполнением пунктов стратегии и, при необходимости, вносить коррективы. На предприятии должна существовать система мониторинга за происходящими переменами, направленная на отслеживание не только положительных результатов от внедрение стратегии, а также и на выявление негативных факторов, в том числе сопротивлений переменам.
В заключении необходимо отметить, что стратегическое планирование на предприятиях России в настоящее время только внедряется, однако это вид управления позволит в дальнейшем поступательно развиваться мировой экономике и принесет успех российским предприятиях на внутреннем и мировом рынке.

Дата последнего изменения этого узла 18.09.2007